Герман Греф: продолжение. Ч.2.
О радикальной правде, критериях качества, учебе, тестах, книгах и путях развития
Какое-то время назад вы заявили, что в Сбербанке внедряется концепция радикальной правды. Новость встретили неоднозначно.
- Возвращаете меня к только что сказанному. А что у нас встречают однозначно? Даже прогноз погоды от Гидрометцентра тут же оспаривается! Если будете утверждать, что мед вкусен и полезен, кто-то станет доказывать, будто есть его вредно, поскольку он вызывает аллергию и провоцирует диабет. Причем и те и другие в определенных ситуациях окажутся правы.
Мы ведь не пытаемся агитировать или обратить кого-то в собственную веру. Концепция радикальной правды — не лицемерный призыв к тотальной честности. Она становится сегодня частью нашей культуры, но мы никого не призываем следовать ей. Дело добровольное.
Повторяю, речь не о том, что человек не может слукавить или соврать. Это не моралистская история, а корпоративная философия. Каждый сотрудник Сбербанка обязан соответствовать определенным критериям, следовать принципам. Он не вправе приглаживать, ретушировать или, тем более, скрывать информацию, связанную со своим текущим статусом и выполнением служебных обязанностей. Мы не требуем соблюдения этого тотально и за пределами производственного процесса. Это нереальная цель, да она и не входит в круг наших полномочий. Мы говорим о культуре поведения внутри компании.
От достоверности информации, исходящей от наших сотрудников, зависит качество сервиса, всего, что связано с работой банка.
Вы говорили, что караете за любую попытку скрыть ошибку.
- Это нельзя назвать карой.Года четыре назад мы приняли внутрикорпоративную политику риск-менеджмента, где четко записано, что сокрытие важной информации и фактов является безусловным основанием для увольнения
По сути, речь о выживаемости организации.При нашем масштабе ошибки бывают часто, и иногда они очень и очень чувствительны.
И какого уровня сотрудников вы увольняли по этой статье?
- К счастью, подобных случаев было не так много, но среди тех, с кем пришлось расстаться, оказались и некоторые руководители подразделений. Не может быть исключений или послаблений — правила едины для всех работающих в Сбербанке. Если сотрудник преступил черту, норма должна работать автоматически. Правда, если это не какой-то умышленный, связанный с мошенничеством fraud (обман, афера — прим. ТАСС), стараемся расстаться по-хорошему, увольняем по соглашению сторон, не портим биографию. Человеку дальше жить. А вот когда сталкиваемся с сознательным нарушением наших принципов, поступаем предельно жестко.
Недавно Сбербанк запустил новую платформу для оценки качества работы сотрудников, основанную на технологиях assessment и performance management (оценка и управление эффективностью — прим. ТАСС). Платформа очень интересная и показывает хорошие результаты, вряд ли встретите где-нибудь еще нечто подобное. Видим информацию о каждом работнике и на основании этих данных ежеквартально выставляем оценки по системе эффективности "5+", где учитывается текущая деятельность, соответствие принципам корпоративной культуры.
И вас оценивают, Герман Оскарович?
- Нет, на меня программа не распространяется.
На Солнце не бывает пятен?
- Дело не в этом. Президент Сбербанка по должности не входит в систему performance management. Меня ежегодно оценивает Наблюдательный совет, а акционеры раз в четыре года решают, заслуживаю ли их доверия на управление компанией.
А что собой представляет 5+? Отличником стать трудно?
- Непросто! Есть разные уровни — A, B, C, D и E. Скажем, если человек получил С, значит, его работа соответствует требованиям, он успешно выполнил бизнес-план. Тот, кто заработал оценку В, превосходит ожидания. Чтобы заработать А, надо, по сути, совершить подвиг. Два квартала подряд быть в группе А практически невозможно.
Каждая категория поощряется по-своему?
- Есть коэффициенты премирования. Допустим, за уровень С — от 0,9 до 1,1, за В — от 1,1 до 1,5, за А — от 1,5 и даже выше.
Тот, кто наработал на D, находится в зоне риска?
- Да, показатель эффективности ниже ожиданий. Если человек в течение полугода оценивается на D, это повод для увольнения.
Сколько народу сейчас трудится в системе Сбербанка?
- Около 310 тысяч человек, если считать с нашей экосистемой. При этом ежегодно на 10–15 тысяч уменьшается число людей, занимающихся простыми операциями, и параллельно становится больше тех, кто занят квалифицированным трудом. Движение разнонаправленное: в абсолютных цифрах штат сокращается, зато повышается качество сотрудников, идет постоянный процесс автоматизации всей деятельности.
И как далеко он может зайти?
- Помню, когда мы вводили в Сбербанке "Кредитную фабрику", автоматизированную систему выдачи кредитов, то обрабатывали от шести до девяти тысяч заявок в день. Этим занималось около двух с половиной тысяч андеррайтеров. Лет семь или восемь назад такой показатель казался большим успехом.
Сейчас у нас осталось порядка полутора тысяч специалистов в области оценки розничных рисков.
Важно подчеркнуть, что до 80 процентов обращений рассматриваются автоматически: робот сам, без участия человека, решает судьбу заявкиВ момент пиковых нагрузок система принимает до 130 тысяч кредитных заявок в день. Так было, скажем, в прошлом ноябре.
Сегодня искусственный интеллект является главной технологией, "новым электричеством" цифровой эпохи, в которую мир вступил в 2015 году. Artificial intelligence не только упростил доступ к информации, улучшил ее качество и ускорил обработку, но и позволил автоматизировать процесс принятия решений.
У нас запущена масштабная программа переучивания андеррайтеров, это высококвалифицированные люди, многие из которых становятся дата-сайентистами. Подавляющее большинство после окончания учебы предпочитает остаться у нас, что, безусловно, приятно. За относительно короткое время число дата-сайентистов в Сбербанке выросло примерно в два раза.
Их еще недавно называли айтишниками?
- Не совсем. Мало иметь качественный софт и быть хорошим программистом, нужно хорошо владеть методами обработки данных и понимать бизнес-запросы организации, в которой работаешь.
Где обучаете?
- Во-первых, есть Корпоративный университет Сбербанка. Кроме того, ежегодно отправляем до 500 менеджеров на совместную программу с INSEAD, чей МВА (Европейский институт управления бизнесом, программа подготовки менеджеров — прим. ТАСС) считается одним из лучших в Европе. В London Business School каждый год от нас едут еще 60 человек. Ну и так далее. У нас много совместных программ, можно долго перечислять.
А вы учитесь, Герман Оскарович?
- Безусловно! Сейчас прохожу курс, касающийся облачных сервисов. Рассчитываю закончить его в феврале и займусь следующим. Давид Рафаловский, руководитель блока "Технологии" Сбербанка, готовит новый курс, который наш топ-менеджмент должен будет освоить в 2019-м. Плюс еще есть платформа под названием DDI. Хотим и через нее прогнать всех управленцев.
Объясните, о чем речь, — для тех, кто в танке.
- DDI — симулятор реальных ситуаций. В течение дня проводится тестирование со всеми стрессами, перегрузками, multitasking’ом, умением одновременно заниматься несколькими делами…
За процессом следит машина, она же в итоге выносит вердикт, определяя, насколько человек справился с поставленными заданиями, быстро и правильно ли принимал решения при дефиците времени. Приходится отвечать на финансовые, менеджерские вопросы. В результате получается полная диагностика психотипа и управленческих наклонностей.
Вы будете участвовать в тестировании?
- Обязательно. С меня все обычно и начинается. Проверяю на себе, а потом уже на остальных.
Ваша оценка соответствует ожиданиям?
Смотря чьим. Моим — точно нет. Всегда хочется большего…Если же говорить серьезно, важно понимать, что требования к менеджерам разного уровня у нас отличаются. Скажем, ради звания международного мастера надо изрядно попотеть. В любом случае никто не в состоянии быть лучшим во всем. В чем-то можешь превосходить остальных, но в другом почти наверняка будет нехватка компетенций. Для этого и создается команда из очень разных людей, чтобы минимизировать ошибки принятия решений.
В чем вы лидер и где ваша ахиллесова пята?
- Хвалить себя скучно, демонстрировать на публике слабые места несколько странно.
Мы же говорим о самокритичности…
- Сейчас сильно подтягиваю technological skills.Плюс учитываю рекомендации машины по результатам тестирования и советы коллег.У меня на рабочем столе даже специальная шпаргалка лежит, постоянно перед глазами.
Покажете?
- Да - пожалуйста! Могу прочесть."Управление временем. Вовремя начинать и заканчивать встречи.
Давать полномочия, когда есть результат.
Стили лидерства.
Больше использовать наставничество, быстрее расставаться с руководителями, не показывающими результат.
Практика благодарности".Это были задачи на прошедший год. На 2019-й обозначил другие зоны развития…
Смотрю, у вас на столе не только бумаги, но и стопка книг. Что сейчас читаете?
- Из последнего — очень понравилась монография Джона Уитмора "Внутренняя сила лидера". Андрей Курпатов недавно подарил "Четвертую мировую войну". На новогодних каникулах с интересом ее прочел.
В месяц обычно читаю три-четыре книги. Больше попросту не успеваю, хотя владею техникой скорочтения, специально ей обучался. Сказать по совести, я не слишком разборчив в литературных пристрастиях, процесс чтения нравится сам по себе, оттого порой трачу время на "сомнительную" литературу.Впрочем, это проблема всех людей с комплексом недообразованности.
Что же вы о себе так?
- Следую вашему совету быть самокритичным… У меня действительно много пробелов в знаниях, по мере сил стараюсь их заполнять, но чем глубже познаю проблему, тем сильнее кажется, что понимаю в ней еще меньше…Без кокетства могу признаться, что всю жизнь борюсь с комплексом недостаточно образованного человека
Почему, кстати, вы не стали защищать кандидатскую диссертацию у профессора Собчака в Ленинградском госуниверситете?
- Некогда стало, решал другие задачи, хотя работу и написал. Но у меня был другой научный руководитель. В 1991 году по призыву Анатолия Александровича я пошел в чиновники, к моменту окончания учебы в аспирантуре занимал должность заместителя главы администрации Петродворцового района и посчитал, что в таком статусе неправильно выходить на защиту.
Больше к той научной работе не возвращались?
- Зачем? Все нужно делать вовремя. В 2011-м получил степень кандидата экономических наук, но по совсем иной теме.
Что вам дала юриспруденция?
- Точная наука, она вполне соответствует моему внутреннему устройству. А вот работа по профессии оказалась не для меня, поэтому ушел в преподавание. Правда, и там не задержался.
Зато в банковском бизнесе вы уже 11 лет.
- Как показала практика, я точно не чиновник, тем более не политик, а вот в бизнесе чувствую себя в своей тарелке. Мне это нравится значительно больше всего остального. Здесь нет морального перегруза, возникавшего от недостаточной результативности, который был на госслужбе. Она ведь больше про процесс, чем про результат.
Любые решения на госслужбе даются огромным трудом. Хотя, оглядываясь, могу сказать, что нам удалось очень многое сделать. Тем не менее это, пожалуй, самый тяжелый для меня опыт
Ваши совместные с топ-менеджерами Сбербанка ежегодные поездки в Силиконовую долину — это попытки закрыть те самые лакуны в образовании, о которых вы говорили?
- Речь не столько о пробелах, сколько о желании понять тренды. Мы совершенно очевидно отстаем от Запада, и с этим надо что-то делать.
Дистанция увеличивается, на ваш взгляд?
- Хотелось бы ответить более оптимистично, но не получится. К сожалению, да, увеличивается, хотя разрыв часто сложно измерить объективно.
Санкции, надо полагать, этому способствуют?
- В том числе и они. На мой взгляд, основная проблема заключена в действующей модели управления. Из очередной поездки в Америку я как-то вернулся с пониманием, что сегодня в мире нет конкуренции услуг, товаров или продуктов, зато есть конкуренция моделей управления. Вот ключ ко всему. А дальше — развилка: либо инновационное развитие, либо…
Наша главная проблема в том, что у нас исторически отсутствует какая-либо эффективная модель управления
- Подобное возможно?
- Живем же… "Россия управляется непосредственно Господом Богом, иначе невозможно понять, как она до сих пор существует". Мне кажется, сказано по этому же поводу…
У профессора Ярославского университета Александра Прохорова есть интересная книга, которая так и называется — "Русская модель управления". Она переведена на английский язык — Russian management style. Там все хорошо и доходчиво описано. Главная мысль, которую проводит автор: русская модель чрезвычайно неэффективна, но результативна. Александр Петрович подтверждает тезис на множестве исторических примеров, когда ради достижения какой-то цели в топку бросали колоссальные ресурсы, включая миллионы человеческих жизней. Результат выливался в огромные потери из серии "мы за ценой не постоим".
Далеко не всякая цель оправдывает средства. Собственно менеджмент — это умение правильно поставить цель и выбрать оптимальный путь ее решения. Когда речь идет о скромном масштабе, наверное, можно действовать по принципу "хотели как лучше, получилось как всегда", ошибка будет не столь болезненна, но в глобальных историях нет иного рецепта успеха, кроме строительства дееспособной системы управления.
В нашей истории часто случается так, что вырывают какие-то кусочки из чужих моделей, пытаются их имплементировать, потом вдруг объявляют: мол, это не для нас, поскольку не соответствует национальной идее или ментальности, — вместо признания собственных ошибок и их исправления. После этого мы провозглашаем новые ориентиры и начинаем выдумывать нечто странное и нелепое.
Я уже как-то говорил, что мы в России без конца пытаемся изобрести третий путь, поскольку не пробовали пойти по тем, которые проторены до нас. Если бы мы изучили как следует хотя бы один из них, никогда не стали бы изобретать колесо. Законы управления, как и законы физики, универсальны.
