17 декабря гостем университета стал Андрей Волков, советник Министра образования и науки РФ, профессор бизнес-школы «СКОЛКОВО» и, что особенно важно для нас, один из авторов Проекта "5-100" и член его Международного совета. И сегодня Андрей Волков — заместитель Председателя Совета по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации среди ведущих мировых научно-образовательных центров.
Помимо консультаций с руководством вуза Андрей Волков провёл встречу с научными сотрудниками БФУ им.И.Канта. Мы собрали основные тезисы спикера и предлагаем их вашему вниманию.
ГЕНЕЗИС
«Программа 5-100 родилась не на пустом месте. Отчасти минобрнауки ориентировался на немецкую программу «Excellence Initiative», которая реализуется с 2006 года, в неё входят 15 вузов. С 2011 года похожая программа реализуется во Франции, где сейчас создаются 8 крупных научно-образовательных кластеров. И конечно, важен опыт Китая. Он, как обычно раньше всех, ещё в 1992 году отобрал 9 университетов, и два из них уже входят в ТОП-100, стартовав с очень низких позиций, гораздо ниже, чем мы».
ПЕРВЫЕ ИТОГИ: ПОЗИТИВ
«Первые три года реализации Программы показали, что вузы, которые в ней участвуют, развиваются быстрее, чем все остальные. Особенно в области представлений, что такое университет, что в нём должно меняться и как он может работать. Я уже не говорю о формальных показателях: публикационной активности и разных индексах. С одной стороны, это объясняется тем, что они сами по себе самые сильные вузы, но с другой — морально-репутационное давление в этой группе имеет гораздо более высокую температуру, чем в остальной сфере образования. Забегая вперёд, я бы даже сказал, что не деньги, не финансовые средства, а именно репутация (возможность выпасть из программы, оказаться внизу рейтинга) — этот фактор играет большую роль в этом прогрессе, чем деньги. Ведь в среднем по этой программе вузы получают примерно полмиллиарда рублей в год, это 7-14% от их бюджета. Потерять их не критично. Но представить, что вуз взял на себя какие-то обязательства, но не выполнил их — ректору или коллективу если не смерти подобно, то очень болезненный удар. Поэтому когда ко мне за дружеским советом обращались многие вузы: подавать или не подавать заявку на конкурс, — я всегда отвечал: деньги, которые вы можете получить, несоизмеримы с теми рисками, которые вы получите!».
ПЕРВЫЕ ИТОГИ: ПРОБЛЕМЫ
«Исследовательская политика. Вузы, участвующие в программе «5-100», пока не разобрались, какой тип исследований они реализуют и как им управлять. Везде аморфная несфокусированность. В следующем году, с марта, мы попросим вузы точно сформулировать свои приоритеты, объяснить, как они считают, на каком уровне в глобальном смысле эти исследования находятся, сколько им ещё нужно денег, на что и каким темпом, и какими будут результаты. Говоря корпоративным языком, мы потребует бизнес-план на прорывные исследования».
«Ещё один важный вопрос — кадры. В течение первых лет Совет у всех спрашивал: что вы делаете, чтобы кадрами поддерживать ваши приоритетные направления? До этого мы не получали внятных ответов. И скажу бытовым языком: Совет постепенно раздражался, почему на этот простой и логичный вопрос нет ответов. И в новом году это фактически станет коммуникативным протоколом между вузом и Советом. Вообще, Проект 5-100 задумывался как кадровый проект. Подразумевалось, что вузы смогут привлечь в свои ряды интересных людей из глобального академического мира, из бизнеса, из других сфер. Конечно, в последние год-полтора геополитическая обстановка изменилась, но задача такая не снимается».
«Наконец, образование. Поначалу все вузы увлеклись исследованиями, публикациями, индексами цитирования — отчётность ректоров была основана на этом. И когда мы спрашивали: как связаны ваши исследования с образовательной политикой? — обычно получали весьма невнятные ответы».
«С моей точки зрения, пока никто серьёзного структурного шага не сделал в области образования. Поясню, что я имею в виду. Всё ещё — скажу на сленге — работают по трубной технологии: зашёл на факультет и вышел через 4, 5 или 6 лет. Попытки что-то вместе делать в бакалавриате, как-то определять формы первичной специализации следующие 2 года (3-4 курс) — то, что в США называется major — и дальше как-то определять основные направления в виде школ (Инженерная школа, Школа права, Медицинская школа и т.д.) — всё это очень тяжело даётся российским вузам даже на уровне обсуждения. А не сделав этого шага, на вопрос: как вы работаете со своими студентами? — ответ обычно: никак. Нет системы работы с наиболее талантливыми студентами. Есть, конечно, персональная работа, но нет системы. Нет институциональной основы. Соответственно, и с институтом управления вузом через образовательные программы тоже всё очень скромненько. Как они проектируются, как они конструируются и как они администрируются? Ответ: да никак! Ответ где-то внутри кафедр, пускай само всё идёт».
«Ещё одно ядро университета — инновационная деятельность. Это способность довести идею до рынка либо денег (не нужно путать с хозрасчётной тематикой и контрактными исследованиями, когда вам бизнес заказывает определённые работы). Это самая слабая часть у нас, но она исторически слабая. Здесь даже аналитики хорошей нет, кто что делает и какой опыт можно перенять».
«Инфраструктура. Конечно, это очень важно, что делаются ремонты, создаются хорошие условия для работы и учёбы. Но попытка связать современную образовательную политику и политику улучшения материально-технической базы, или кампусную политику, пока натыкается на ментальный блок. Хочется туалеты привести в порядок, но это никак не соотносится с той образовательной моделью, которая в вузе реализуется. Я понимаю: это трудный вопрос, долгие десятилетия вузы жили в очень стеснённых средствах, но 5-100 — это серьёзные капитальные вложения. И нужно понимать: а для чего? под какой тип деятельности мы это делаем? Лекционно-семинарская модель требует одной инфраструктуры, а какие-то более современные модели — другой, даже иного набора аудиторий».
«Позиционирование вуза. Неожиданно, это оказалось очень сложно. Как вы себя представляете в мире? Кто вы такие? В чём вы самые сильные? Какой стороной вы себя высвечиваете? Как вы троите коммуникацию с разными сообществами: на региональном уровне, в академическом мире, на уровне стейкхолдеров (например, Министерство). Говорить, что вы выпускаете по 100 специальностям 20 тысяч студентов — этого уже мало».
«И ещё один важный момент — как управляется вуз. Совершенно новая роль возлагается на Наблюдательные советы. Они реально становятся Советами директоров, принимающими решения. В отношении вузов в рамках Проекта 5-100 Министерство образования уже проводит неформальную политику в отношении выбора ректоров: решение о смене ректора принимают Наблюдательные советы, а министерство лишь фиксирует это обдуманное, взвешенное и необходимое решение. Понятно, что порой эти советы набирались по декоративно-статусному принципу. Но в 5-100 ситуация быстро меняется: уже происходит ротация членов Советов, люди меняются. Наблюдательные советы уже важны для ректора и менеджмента университетов: они и помогают экспертной оценкой, но и задают вопросы. То есть фактически у нас меняется модель управления университетами, по крайней мере, в этой элитной группе вузов 5-100».
О СТАНДАРТАХ
«Коллеги, я сейчас скажу несколько популистскую вещь, но тем не менее: стандарты созданы Минобром, чтобы очертить нижнюю планку, чтобы слабые вузы понимали, на что ориентироваться. Поэтому от вузов из группы 5-100 мы ждёт гораздо большего. Если хотите, нужно придумать образование заново. Я понимаю, бывают всякие проверки. Кстати: если вы посмотрите на них, то увидите, что само министерство инициирует не более 20% из них. Все вузы в 5-100 получают статус автономных (но вы автономные с момента получения статуса федерального университета), так что пора пользоваться этой автономией!»
ПЕРСПЕКТИВЫ
«Коллеги, я бы очень хотел нацелить вас на то, чтобы вы работали не как новички, а будто вы в программе уже все три года. Если относиться к себе как новичкам и давать себе поблажки, то вы никогда не станете лидерами… Очень интересны результаты трёх лет программы: вузы, которые изначально казались лидерами, сейчас где-то в середине нашего рейтинга, а лидерами неожиданно стали нестоличные томские университеты. Поэтому возможность стать первым есть у всех. При этом нам не столько нужны абсолютные показатели, сколько динамика вашего роста!»
БФУ им. И.Канта