В первый день лета Альберт Аганов покинул пост директора Института физики. Почти четверть века Альберт Вартанович был на посту руководителя: сначала деканом физфака, а после становления университета в качестве федерального - директором Института физики. Мы решили поговорить с ним об итогах работы и планах на будущее.

- Альберт Вартанович, какой, на Ваш взгляд, главный итог работы?

- Начнем с того, что все достижения института – это наши общие достижения, результат работы всего коллектива. В целом же, начиная с 1991 года, когда я стал деканом тогда еще физического факультета, были самые разные периоды: сначала, в 1990-е, важно было просто выжить, потом мы стремились как можно быстрее выбраться из ямы, в  которой оказались еще до перестройки. И   в «нулевые»  уже достигли достаточно высокого уровня и, начали  двигаться вперед.  Честно скажу, в первые годы на посту руководителя я мечтал о времени, когда можно будет не выживать,   не только нормально работать, но и иметь возможно активно развиваться  и увидеть результаты своего труда. К счастью, эта мечта осуществилась.

Лучше всего о результатах нашей работы говорит то, что нас уважают в городе и университете (прим.ред.: в последнем внутривузовском рейтинге Институт физики занял среди подразделений КФУ 1-е место по Программам развития и 2-е по Программе повышения конкурентоспособности). Знают наш институт не только в России (здесь мы, бесспорно, в числе лидеров по науке и образованию), но и за рубежом.

Предметом гордости является и то, что нам удалось в институте создать эффективно действующую систему принятия решений и их исполнения. Наш коллектив старается концентрироваться на главных вещах, избегать принятия решений, основанных на механизме голосования, то есть мы придерживаемся принципа принятия решений на основе консенсуса.

Если же говорить о каких-то конкретных фактах, то мы создали Международный центр магнитного резонанса, Центр квантовых технологий. Кроме того, нам удалось возродить, вернуть уважение к астрономии, астрофизике. Было время, когда о космосе слагали песни, потом  к этой отрасли стали относиться несколько пренебрежительно, а сейчас в университете активно действует  Астрономическая обсерватория им. В.П. Энгельгардта, заработал Центр космических исследований и технологий, в общем, проводятся исследования ближнего и дальнего космоса. Очень сильно продвинулся Институт физики в таких направлениях, как инфокоммуникационные технологии, космология.

И наконец,  нужно  сказать, что студенты Института физики славятся своими достижениями в области спорта, победами на университетском фестивале Студенческая весна. Кстати, стоит отметить, что на последнем университетском конкурсе «Студент года» наши ребята отмечены сразу в пяти номинациях.

- Все ли планы были реализованы за это время? Или что-то так и осталось на стадии замыслов?

- В целом наш институт успешно справляется со своими задачами, успешно реализует Программу развития и Программу повышения конкурентоспособности. Мы с Ильшатом Рафкатовичем проработали и программу максимум  и  обязательную программу- минимум. Так что могу сказать, что программу минимум мы не только выполнили, но и перевыполнили. Что же касается программы максимум, то тут не хватило ресурсов, прежде всего финансовых, а в некоторой степени и человеческих, ведь любую идею можно претворить в жизнь только в том случае, если есть человек, готовый взяться за ее реализацию  и потом отвечать за конечный результат - это основной принцип нашего ректора.    И этот человек должен  быть убедительным. Независимо от статуса. И мне не раз приходилось обстоятельно обосновывать многие наши заявки, в том числе и собственную заявку  на создание  лаборатории. Но однажды он преподал мне урок. По одному проекту я заявил, что готов положить голову на плаху за этот проект. На что получил в ответ «Поберегите ее для более важных дел».  Время показало, что он был прав.

Кроме того, не всего удалось достичь и из-за смены приоритетов. Мы первыми начали реализовывать Программу развития, и, конечно, тогда предпочтение было отдано нам. Потом появились новые задачи, возникла необходимость развивать другие направления, например, биомедицину…

На самом деле я верю: то, что не удалось сейчас, удастся в будущем. Например, не все реализовано  в Международном центре магнитного резонанса, но теперь у университета есть своя клиническая база – РКБ-2 – и ряд инициатив можно будет реализовать  там.  Далее, сейчас возможностями нашего института заинтересовались представители  военно-промышленного  комплекса, и надеемся, что может серьезные заявки на научные исследования  и разработки поступят  оттуда.

- А какой период оказался самым тяжелым?

- Конечно же, 90-ые годы, первая пятилетка моей работы на посту декана физического факультета. После 1991 года у всех, в том числе у сотрудников университета,  втрое сократились заплаты. Кстати, по признанию руководства страны, дисбаланс, который возник тогда, до сих пор не восстановлен: зарплаты не доведены до того уровня, который был в советское время. Реально зарплаты в вузах нужно поднять в 2,5 раза, чтобы вернуть прежний уровень оплаты труда  преподавателя. Тогда же, в начале 90-х,  не выделялось ни копейки на науку, да и заработать было негде. 

Но финансовыми вопросами проблемы не ограничивались. Существовал огромный перебор штатного расписания преподавателей -  студенты к нам не шли. Прием упал до 130 человек, а ведь  раньше с учетом вечерников было почти 350.  Все научные лаборатории были закрыты. Персонал научных лабораторий и хоздоговорных групп, а это примерно 250 человек, просто «повис в воздухе». Возникла необходимость их сократить, а ведь среди этих сотрудников были и мои учителя.  

Кроме того, в тот период все, и представители СМИ, и мои университетские коллеги задавали вопрос: «Кому нужна  ваша физика?». В обществе, да и в самой alma mater, складывалось неуважительное отношение к данной науке.

- Интересно, а как же удалось преодолеть  финансовые трудности?

- Мы тогда зарабатывали, как могли. Например, получали мыло, стиральный порошок и прочее за работу, которую выполняли для предприятий, а потом раздавали  все  исполнителям проекта в качестве зарплаты или перепродавали, чтобы выплатить зарплаты сотрудникам. Тогда  мы и  получили экономическую самостоятельность, которую нам, несмотря на возражения администрации университет, дал Юрий Коноплев, бывший тогда ректором Казанского университета. Мы завели свой счет. В общем, это единственное, что нас тогда спасло.

Я тогда даже на кафедре у себя создал фирму, аналогов которой в стране не было. Мы несколько лет производили и продавали учебное оборудование. Хорошо помню, как серию  комплектов оптического оборудования мы продали школам и вузам. Закрыли эту фирму только потому, что появилась общефакультетская структура.

Вообще,  в начале 90-х годов не было ориентиров у высшего руководства, а соответственно, не было их и нигде внизу. Гавань, куда необходимо идти, была не обозначена, а ведь если нет ориентира, ты обречен… Мы, к счастью, знали свою гавань, поэтому смогли удержаться на плаву.

- Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать руководитель?

- Не хотелось бы отвечать на этот вопрос так, чтобы сложилось впечатление, что я поучаю или наставляю. Тем более что сейчас есть масса литературы по менеджменту и достаточно зайти в Интернет, чтобы найти ответ на вопрос: «Как управлять эффективно?». Я, кстати, всем советую читать специальную литературу по данной проблеме, например Д.Корнеги: если доходить до всего самомому, можно набить много лишних шишек!

В целом же, задумывался над этой проблемой я часто, и некоторые соображения отражены в моей книге «Жизнь в науке и наука жизни. Магнитный резонанс и его люди». Хотя опять же следует отметить, что мои ответы не означают, что я этими качествами обладаю в полной мере.

Итак, среди принципов, в справедливости которых я убедился в ходе долгой работы, во-первых: любая руководящая должность – это несвобода, и прежде чем согласиться стать начальником, необходимо понять, готов ли ты к этой несвободе. Во-вторых, нужно уметь адекватно оценивать себя, осознавать, что ты можешь и что не можешь. А поскольку всегда быть объективным по отношению к самому себе сложно, следует прислушиваться к советам только тех, кому полностью можешь довериться,  и кто не имеет личную выгоду от положительного или отрицательного решения вопроса. Но в то же время только сам человек может принять решение, соглашаться ли стать руководителем…

- И Ваша жизнь, действительно, подтвердила верность этих принципов?

- Да, мне хотелось бы привести лишь несколько примеров.  В середине 80-х, когда мне первый раз предлагали занять должность заведующего кафедрой общей физики, я долго раздумывал . Рассказал об этом отцу, а он сказал лишь одно: «Должности дважды не предлагают». Потом поделился сомнениями с руководителем нашей лаборатории «Изучение структуры органических соединений» Б.А. Арбузовым, на что он сказал: «А Вы уверены, что если руководителем будет другой человек, у Вас получится работать так, как Вы того хотели бы?». Завершилось все тем, что я решил проходить по конкурсу и в итоге стал зав. кафедрой.

Второй пример: в смутные 90-е годы мне  делали  весьма перспективные и соблазнительные  предложения, в том числе войти в большую политику. Мама мне сказала, что это не мое, да и жена  была резко против.  Они же знали мой характер. В общем, прислушавшись к их советам, да и  осознав, что  к той жизни не подхожу, я остался здесь, в университете.

Продолжая разговор о принципах, которыми должен руководствоваться любой начальник,  следует выделить еще несколько. Первое и самое главное: «От каждого - по способностям, каждому - по труду». Иными словами, сначала необходимо оценить, сможет ли человек выполнить то или иное задание, а потом в случае удачного завершения дела, конечно же, стоит помнить и о вознаграждении. Во-вторых, не стоит забывать о том, что в одночасье можно поменяться местами: из начальника стать подчиненным. А значит, давая какое-либо задание, стоит понимать, как его выполнять. И наконец, стоит вспомнить о таком понятии, как «купеческое слово»: всегда выполнять данные обещания. Конечно, человек иногда нарушает слово не со злого умысла, а просто от забывчивости, иногда  суть обещания как то трансформируется. Ну  тогда уж стоит записывать!  А иногда  и с обеих сторон скреплять договоренности своим подписями.

Нельзя забывать и об умении распределять работу: ни один руководитель не в состоянии все делать сам и здесь сначала важно понять, кто способен выполнить то или иное задание, а уж оставшуюся часть «тянуть» самому. А поговорка  «Поспешай не торопясь». Есть много вариаций  на эту тему и  - кто скажет, что это не так. Да много чего   еще должен придерживаться руководитель.

- Наверно, всю эту мудрость Вы постигали не только на собственном опыте. Были и учителя…

- Конечно же, были. И в первую очередь, это мои родители. Они говорили вещи подчас жесткие, но очень и очень правильные.  Безусловно, многому я научился и у моих руководителей, старших товарищей. Может,  покажется странным, но и  у моих младших коллег. У нас на факультете, в институте всегда можно высказывать свое мнение, обосновывать свою точку зрения. Я как руководитель  это анализировал и только потом  принимал решение.

Вспоминается мне и шутливый «урок» М.Т.Нужина (прим.ред: ректор Казанского университета 1954-1979): «Никогда не выполняй приказы сразу, может быть, их и не надо будет выполнять. А вот если второй раз бумага придет, значит, надо делать». По-моему, этот принцип актуален и для сегодняшнего дня!

- Насколько нам известно, Вы теперь будете возглавлять кафедру медицинской физики. Как идет работа по ее созданию?

- Сразу хочу сказать, что создание такой кафедры – это моя давняя мечта, но ее реализация стала возможна только сейчас. Сложность в организации подобной кафедры состоит в том, что оборудование и люди «разнесены» по подразделениям,  а  нужны хорошая база, и самодостаточная  учебная нагрузка.

Кстати, физики уже давно осознали необходимость заниматься  вопросами медицины. У нас, например, были энтузиасты, которые в 90-ые гг. создавали хирургические лазеры… Потому нами был  вначале организован учебный центр по медицинской физике, где люди практически на одном энтузиазме, за небольшое вознаграждение, проводили исследования в этой области, преподавали. Нас тогда собралось человек 20. Потом мы его преобразовали его в образовательно – научный центр «Медицинская физика».  Сейчас нужна более жесткая структура, координирующая образовательную и научную деятельность ряда коллективов. Медицина стала национальным приоритетом. При огромных вливаниях в эту область смертность растет.… Есть какая-то диспропорция в цепочке «образование - клиника»… Что то в этой области не так.

Если говорить о нашем университете, то здесь после создания Института фундаментальной медицины и биологии возникла необходимость обеспечить смычку между медициной и физикой. А поскольку руководителем ОНЦ Медицинской физики являлся  я, мне и поручили организовать кафедру.

Приказ о создании кафедры есть, коллектив я собрал. Сейчас мы приступили к координации работы  ИФ и ИФМ и Б. С химическим институтом мы давно в контакте. Уже пройден первый этап – этап координации всех образовательных программ, хотя, безусловно, учебные планы еще будут пересматриваться. Второй этап - координация научно-исследовательской работы  - тоже начался. Имеются уже  совместные научные проекты. У нас должно быть  и совместное руководство магистрантами, аспирантами, но здесь мы только в начале пути.

- А есть ли подобные кафедры медицинской физики в других вузах?

- Конечно, есть. В МГУ, в Санкт-Петербургском государственном университете, в Московском  физико-техническом институте. В целом же подготовка студентов по данному направлению в нашем университете началась давно, в числе первых в России, уже было 15 выпусков специалистов  медфизиков. Просто она была распределена по многим кафедрам.