Как успешно пройти путь от создания своего стартапа к большой корпорации? Этим вопросом задаются многие молодые исследователи, входящие в инициативные группы и стремящиеся открыть и развить свое собственное дело.

В Казанском университете функционируют 45 малых инновационных предприятий, оборот которых составляет 50 млн. рублей. Какая-то часть них уже находится на пороге среднего бизнеса и готовится самостоятельно выйти в большой мир рыночной экономики, но каждый шаг к заветной мечте - тяжелый труд целого коллектива, результат работы которого не всегда заканчивается успехом.

Существует ли одна единая стратегия развития малых инновационных  предприятий, начинающих свою деятельность в стенах родной Alma-mater? Очевидно, что универсального ответа нет, у каждого свой путь успеха, во многом зависящий от внешних обстоятельств. Но как приятно порой послушать людей, уже достигших его, ведь у каждого из них своя история.

Одной из таких историй со студентами и преподавателями Казанского университета поделился председатель Совета директоров корпорации "Honeywell" Леонид Соркин.

Начинал Леонид Рафаилович, как и многие, в родной Alma-mater. По его признанию, время для старта было удачное, распад Советского Союза открыл широкие возможности для ученых, занимавшихся нефтехимическими исследованиями. Долгий путь начался с создания стартапа, а привел к большому успеху и руководству компанией электронных систем управления и автоматизации.

Надо сказать, что лектор не стал ходить вокруг да около и  просто рассказал о том пути, который  прошел сам, предложив слушателям самим  решать, насколько он для них приемлем.

"Не надо изобретательства - создайте наукоемкий сервисный бизнес"

Это фраза стала первой рекомендацией выступающего. Начинать с изобретательства, по его мнению, невыгодно, но можно, к примеру, заняться моделированием технологических процессов (управлением, обучением и оптимизацией), лабораторными испытаниями эксплуатационных характеристик новых катализаторов и реагентов, тестированием специализированного программного обеспечения и многим другим.

Здесь возникает вполне резонный вопрос - зачем сервисные субподрядчики  нужны так называемым заказчикам? В первую очередь, это обусловлено  снижением затрат работодателя (расходов у университетских групп практически  нет) и минимизацией рисков.

"Почему я верю в университеты? Потому что они обеспечивают уникальную мультидисциплинарную экспертизу", - подчеркнул Соркин.

Далее наступает вполне логическое  продолжение развития стартапа - укрепление материальной базы и формирование стабильных отношений с конечными заказчиками: "Когда вы станете известными, вы можете начать брать на себя дистрибьютерские функции и зарабатывать деньги не только на наукоемких человеко-часах".

Этот этап зарабатывания  денег, по мнению лектора, может продолжаться достаточно долго, но стартаперы - люди, как правило, амбициозные, поэтому предыдущий опыт развития подталкивает их идти дальше - заниматься не просто сервисным, а продуктово-сервисным бизнесом, который инвестирует деньги в разработку продукта, к примеру, нового программного обеспечения.

Здесь же возникнет и необходимость затрат на расширение географии, а затем и вход в новые рыночные вертикали с целью диверсифицировать свой бизнес, распространить его и на другие отрасли. А вот это, надо сказать, затратно. По мнению лектора, внешние источники финансирования в этом случае следует искать в институтах развития, а спонтанно возникшую проблему недостатка кадров можно решить за счет родной Alma-mater.

Как не попасть  в ловушку и избежать самого главного риска?

Из выступления Соркина  следовало, что самый главный  риск - плотная привязка к заказчику: "Представьте себе, вы уверены в  том, что заказчик отдаст вам свои заказы, к примеру, вы его дочка, внучка или еще кто. Это убивает прозрачность рыночной среды, а, соответственно, и  ваш бизнес. Любой конфликт интересов  или уход с руководящей должности  спонсора приведет к краху вашего дела".

Отношения с заказчиком необходимо выстраивать осторожно, чтобы случайно не испортить свой имидж: "Если вы самостоятельно создали структуру  в университете и работаете на рынке - все СМИ ваши, но если они узнают, что у вас есть определенная личная связь с заказчиком, - они вас распнут!".

Свой бизнес, по словам лектора, никогда не даст остановиться и жить спокойно, потому что требует определенных перемен. После десяти лет активной деятельности неизбежно возникает  конкуренция с так называемыми  "брендами", и "рынок чаще покупает продукцию у них, а не у вас". Тому есть несколько причин: гиганты, как правило, дружат с гигантами, потому что вероятность рисков у небольших компаний выше. Низкая, по сравнению с масштабными корпорациями, производительность маленьких предприятий вкупе с необходимостью повышения затрат на исследования и разработки вынуждает принять решение о слиянии.

Большая корпорация, принимая решение о включении в свою семью маленькой компании, часто аргументирует это тем, что новые люди могут придать импульс работе. По словам Соркина, процесс слияния достаточно сложен и для маленькой компании со штатом в 80 человек может занять больше года, что связано с проведением детального анализа честности организации.

Итак, с этого момента меняются роли и появляются новые вызовы - ощущение персональной ответственности за финансы, отсутствие кросс-субсидирования проектов, матричная структура организации (уменьшение зависимости корпорации от отдельного человека, распределение ответственности).

Именно такой путь прошел Леонид Соркин вместе со своим предприятием. Ожидаемо, что по окончание лекции у слушателей возникли вопросы.

Предлагаем вам ознакомиться с наиболее интересными из них:

- Расскажите, в чем секрет вашего успеха?

- Я оказался в нужное  время в нужном месте. Если  бы я начал делать все это сейчас, то, возможно, результат был бы с другой производной. Хотелось бы отметить, что, безусловно, что-то такое чувствовалось и в среде Alma-mater, которая сформировала особый набор свойств. Многому я научился у американцев. Один из них объяснил мне в свое время, что товар стоит столько, сколько за него готовы заплатить. Представьте, что вы гений, который создал потрясающую вещь. Но мир не готов тебя оценить, поэтому твоя разработка не стоит ничего.

- Как исследовать рынок и найти клиентов?

- Вам надо попытаться  выделить лидера - человека  в возрасте 35 лет, который уже  знает строение рынка. С 20-22-летними молодыми людьми не станут серьезно разговаривать.

- Как ваша компания  взаимодействует с университетами?

- Инициативные группы университетов Москвы, состоящие из студентов 4, 5, 6 курсов - часть наших проектных групп. Мы часто принимаем таких студентов на работу в корпорацию еще до окончания ими университета и также проводим международные студенческие конкурсы. Если говорить о вузах, находящихся в регионах, то формат взаимодействия с ними - поддержка с нашей стороны.

- Расскажите о  своем видении основных экономических  тенденций нашего времени?

- Основными экономическими  тенденциями, безусловно, являются  локализация, импортозамещение, умная экономика и "восточный вектор".

Сегодня довольно популярна  тема импортозамещения. Хочу сказать, что на 100 процентов оно невозможно, даже США не могут произвести сами абсолютно все комплектующие самолета. Считаю, что приоритетом импортозамещения должна стать, к примеру, национальная объединенная авиастроительная корпорация, национальным должен быть и генеральный подрядчик по капитальному строительству. Что значит умная экономика? В России нет столько людей, как, например, в Индии. Нам необходимо развивать те элементы, где высока доля наукоемкого труда.