Нам часто приходится читать об эпидемии профессионального выгорания руководителей. Много лет назад, когда я был начальником пожарной бригады, я прекрасно осознавал ценность своевременного сообщения о разгорающемся огне. Сейчас, после 10 лет работы с топ-менеджерами, руководителями, профессиональными спортсменами и даже представителями спецслужб, я понимаю, что профессиональное выгорание — это лишь малая часть всей истории.
Большинство руководителей корпораций можно расположить на горизонтальной шкале эффективности. В крайней левой точке окажутся те, кто находится в состоянии кризиса или приближается к нему, те, кто работает на пределе возможностей, но страстно желает сделать глоток воздуха. Они часто теряют надежду, ведь у них нет никаких стратегий для улучшения сложившейся ситуации. В рамках своего исследования* мы называем эту группу «утопающими» — они составляют 14% от числа руководителей, с которыми мы имели дело.
В крайней правой точке шкалы располагается весьма впечатляющая группа руководителей, которые не только энергичны сами по себе, но и заряжают энергией остальных. Они собраны, полностью вовлечены в происходящее и стресс устойчивы, они вдохновляют окружающих и все держат под контролем. Это отнюдь не случайность и не удача — эти люди применяют особые стратегии и каждый день работают над тем, чтобы оставаться такими. Стоит отметить, что они ведут себя так не только на работе, но и дома, щедро делясь энергией с близкими. Мы называем эту группу «пловцами», они составляют лишь 5% от общего числа руководителей, за которыми мы наблюдали.
В центре шкалы находится самая большая по численности группа руководителей (примерно 81%) — эти люди «держатся на поверхности», то есть упорно работают над тем, чтобы остаться на плаву. Они заботятся только о том, чтобы прожить этот день, неделю, квартал. Мы называем их «приятно оцепеневшими» (как в песне группы PinkFloyd), поскольку они приняли сложившуюся ситуацию такой, какая она есть, и верят, что так будет всегда. «Утопающие» тоже часто упускают из виду даже самые простые решения, которые могли бы помочь им «выплыть», так как боятся, что они отнимут слишком много времени и сил (хотя на самом деле такое случается нечасто).
Обычно во всех бедах руководителей, которые тонут или пытаются удержаться на поверхности (а это состояние сходно выгоранию), винят такие распространенные факторы, как продолжительный рабочий день, чрезмерное количество корпоративных преобразований и встреч. Несомненно, все эти факторы способствуют усугублению ситуации, но лишь отчасти. Я бы назвал их внешними врагами эффективности, которые от вас по большей части не зависят.
Пловцы уникальны. Они осведомлены об этих внешних врагах эффективности, но не позволяют им утянуть себя под воду. Вместо этого они используют целый ряд различных решений, помогающих достигать стабильно высокой (до определенной степени) эффективности.
Стабильно высокая эффективность — это состояние, которое возникает, когда человек выходит за пределы зоны своего комфорта, но не за рамки своих компетенций. Это состояние высокой активности и увлеченности, отсутствия беспокойства и максимальной продуктивности. Это не однократное явление, а, скорее, нормальное состояние, не допускающее заурядности, но и не требующее достижения совершенства. Это состояние, которое усиливает мотивацию, повышает самооценку, заряжает энтузиазмом, помогающим преодолевать препятствия, обеспечивает мощный прилив энергии. Стабильно высокая эффективность — это следствие прекрасных привычек. Это процесс, а не самоцель.
Недавно я работал с Джоном Рейд-Додиком, руководителем отдела по работе с персоналом компании DunandBradstreet.
Утро Джона начинается со стакана воды, комплекса бодрящих гимнастических упражнений и плотного завтрака. Несколько минут он тратит на то, чтобы обозначить ключевые дела, поставить четкие цели для их выполнения и прокрутить в уме свой день. Он представляет, когда следует сделать небольшие передышки для восстановления сил, когда нужно пойти перекусить полезными продуктами и размяться, чтобы сохранить сосредоточенность, а также планирует перерывы между встречами, позволяющие подумать и прийти в себя.
Со стороны вполне может показаться, что это не человек, а какой-то супер робот и в сутках у него 26 часов вместо 24, которыми располагаете вы. Можно подумать, что у него меньше встреч, полупустой рабочий график или от природы больше энергии, чем у вас. Это заблуждение. Просто Джон осознает, что ежедневно в его распоряжении более 1000 простых решений, касающихся мышления, особенностей питания, физической активности и даже «восстановления». Каждое из решений перемещает его по шкале эффективности к точке пловца либо утопающего. Джон — вовсе не исключение из правил, просто по сравнению с большинством других людей он выбирает стратегически более выгодный подход к достижению определенного уровня стабильно высокой эффективности.
Как вы считаете, где вы сами находитесь на шкале эффективности? Хотите ли вы быть именно в этой точке? Каким будет ваше следующее решение?
*Исследование и диагностическое тестирование, проводившееся агентством Tignumсучастием 2000 руководителей. У двух третей было обнаружено нарушение обмена веществ, которое снижает объем жизненной энергии и приводит к возникновению когнитивной дисфункции.
Скотт Пелтин — соавтор работы «Тонуть, держаться на поверхности или плыть», а также генеральный директор Tignum, международного консалтингового агентства, помогающего руководителям полностью реализовать свой потенциал. До основания компании совместно с Йоги Риппелем в 2005 году Скотт в течение 25 лет занимал руководящие должности в службе пожарной службы Соединенных Штатов. www.tignum.com